L’últim quilòmetre és humà: per què fracassen implementacions d’IA ben fetes

El relat habitual del sector explica l’adopció de la IA a les empreses en tres fases. La primera va ser comprar llicències i esperar que passés alguna cosa, que no va passar. La segona, muntar casos d’ús i pilots, amb resultats modestos. I la tercera, la d’ara, és la gestió del canvi: aconseguir que la tecnologia entri de debò en la manera de treballar de la gent. Hi estem d’acord. Amb un matís.

Aquest relat de les implementacions d’IA està pensat des de l’organització gran, la de les cinc mil llicències i els comitès de governança. En una empresa de vint persones no hi ha comitè, ni eixos estratègics, ni un lideratge llunyà que marqui la direcció. Hi ha vint persones i les seves pors. I allà la gestió del canvi deixa de ser un diagrama i es converteix en una cosa molt més incòmoda: convèncer una persona concreta, que fa quinze anys que ho fa a la seva manera, que canviï. La fase tres, en una pime, té una cara que des de dalt no es veu.

És la part que gairebé ningú no explica, segurament perquè cal haver estat dins d’una empresa petita per veure-la.

La resistència a la IA és un mite

L’explicació còmoda, la que es repeteix pertot arreu, és que la gent es resisteix al canvi. Que hi ha por de la tecnologia. Que les persones grans no s’adapten. Sona raonable i és fals.

No és veritat perquè aquestes mateixes persones que «es resisteixen» fan servir la IA tota l’estona. Obren un assistent al mòbil per redactar un correu difícil. Demanen a una eina que els resumeixi un document llarg. Automatitzen la seva part sense dir-ho a ningú. Quan el benefici és seu i només seu, l’adopció és immediata i no hi ha cap resistència.

El que rebutgen no és l’eina: és posar-la en comú. La mateixa persona que adopta la IA en privat, en benefici propi, posa pegues quan es tracta del projecte col·lectiu. A la reunió hi va amb desgana i, alhora, a la seva pantalla va rapidíssim. Aquest doble criteri és el fenomen que cal explicar, i no s’explica amb «por del canvi».

Per què s’amaga

Aquí ajuda un principi vell. El novembre de 1955, Cyril Northcote Parkinson va escriure a The Economist que la feina s’expandeix fins a omplir el temps disponible per fer-la. Ho va dir de passada, com una observació que a la seva època ja era gairebé una dita d’oficina, abans de dedicar la resta de l’article al creixement de la burocràcia. I continua sent el millor punt de partida per entendre què passa quan una eina converteix una tarda de feina en deu minuts.

Perquè la persona que fa servir aquella eina es troba de cop amb hores lliures que abans estaven ocupades. I aquí hi ha el nus: si ho ensenya, si comparteix que ara triga deu minuts en allò que abans li prenia tres hores, està confessant que aquelles tres hores li sobraven. Està revelant el seu propi marge.

En moltes de les empreses que veiem per dins, semblar ocupat és part de la feina. Qui acaba aviat no rep menys feina amb un somriure: en rep més. Per tant, compartir com fas servir la IA no et beneficia, et delata. I amagar-ho protegeix el teu marge. Vist així, ocultar l’eina no és una traïció a l’equip, és la jugada sensata d’algú que ha entès com funciona el sistema que li paga.

El resultat és una empresa on cada persona optimitza la seva parcel·la en secret i el conjunt avança a pas de tortuga. S’acumula un munt d’enginy individual que mai no es posa en comú. Cadascú es guarda el seu truc, i l’empresa sencera, que és la que competeix al mercat, no aprèn res.

Com es veu això en una empresa de vint persones

Convé tocar de peus a terra, perquè explicat en abstracte sona a teoria de l’organització i en una pime es veu a simple vista.

Pensa en una distribuïdora de vint persones que l’any passat va contractar llicències d’un assistent per a tota la plantilla. A administració, una persona el fa servir per redactar reclamacions a proveïdors: ha anat afinant la manera de demanar-les fins que surten bé a la primera, i no ho ha explicat. A l’equip comercial, una altra li passa les notes de cada visita i rep un resum ordenat per al CRM; tampoc no ho ha explicat, entre altres coses perquè ningú no li ho ha preguntat. Al magatzem no el fa servir ningú, i el gerent ha conclòs que allà «els costa la tecnologia».

En aquella empresa no hi ha resistència a la IA: hi ha tres usos privats i cap conversa. I les conseqüències són concretes. Ningú no ha comparat les dues maneres de demanar les coses a l’assistent, de manera que l’empresa té dos criteris diferents i cap no està escrit. Ningú no revisa els resums que entren al CRM, de manera que els errors del model es colen a les dades comercials sense que ningú els vegi.

El dia que la persona d’administració agafi una baixa, les reclamacions tornaran a trigar el que trigaven sempre, perquè el seu mètode no és enlloc més que al seu cap. I el gerent, que va pagar vint llicències, té la sensació exacta de no haver comprat res.

És l’escenari que ens trobem més sovint, no l’excepcional. I no l’arregla una altra eina.

El problema no és tècnic

Això canvia completament on és la feina d’una implementació.

Pots fer la part tècnica impecable. Auditar bé els processos, triar l’eina correcta, configurar-la sense cap error, deixar-la funcionant. I tot i així, sis mesos després, trobar-te que ningú no la fa servir com s’havia pensat, o que es fa servir d’amagat i en benefici propi, i que l’empresa no ha canviat. El projecte tècnic va sortir perfecte i el resultat va ser nul.

Perquè l’últim quilòmetre no és tècnic. És humà. Per molt bé que facis tot el procés, al final el canvi s’ha de vendre dins, persona a persona. I aquesta venda interna xoca just amb el que dèiem: demanes a la gent que faci en comú una cosa que el seu instint i els seus incentius li diuen que es guardi en privat.

Per això fracassen tantes implementacions d’IA ben dissenyades sense que falli res tècnic. No va fallar l’eina. Va fallar la part que gairebé ningú no treballa perquè no es pot comprar feta.

Què se’n fa, d’això

L’error seria llegir tot això com un retret als treballadors. No ho és. La persona que amaga l’ús de la IA es comporta de manera perfectament lògica dins d’un sistema que premia semblar ocupat i destacar en solitari. El problema no és en les persones, és en el sistema que les envolta. I el sistema es pot canviar.

Tres coses ajuden més que qualsevol eina:

• Fer segur compartir. Si qui ensenya com es va estalviar mitja jornada rep més càrrega com a recompensa, ningú no tornarà a ensenyar res. El temps que allibera la IA s’ha de poder dedicar a alguna cosa que la persona valori, no convertir-se en un càstig per ser eficient.
• Canviar el que es reconeix. Mentre es premiï el lluïment individual, la gent jugarà a lluir-se sola. Quan es comença a valorar qui fa rendir l’equip, comparteix el seu mètode i apuja el nivell de tothom, el càlcul canvia i el secretisme deixa de tenir sentit.
• Que l’exemple vingui de dins i de dalt. En una pime, si el gerent és el primer que explica com fa servir la IA i en què es va equivocar, dona permís a la resta per fer el mateix. El canvi cultural no es delega en una eina ni en una circular.

Res d’això no surt a la factura d’un projecte d’automatització. No s’instal·la. Però és la diferència entre una empresa que va comprar una eina i una empresa que va canviar com treballa. I aquesta diferència és, gairebé sempre, l’única que importa.

Per això una auditoria integral d’IA que només miri eines, temps i processos deixa fora la meitat del problema: cal mirar també qui comparteix, qui amaga i per què li convé amagar. Aquesta meitat no apareix en cap diagrama, i és la que decideix si el projecte acaba servint per a alguna cosa.